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「沈陽」成本控制就是地產(chǎn)設(shè)計和成本人的事？
欄目：行業(yè)資訊 發(fā)布時間：2022-08-01 來源：沈陽建筑設(shè)計院 作者：荷柳 閱讀量：25
01
成本控制的現(xiàn)狀
即使房地產(chǎn)*好的年代，控成本仍然是地產(chǎn)開發(fā)商的共識，更別提現(xiàn)在這時期。
吆喝著做成本控制的開發(fā)商不在少數(shù)，但真正能把地產(chǎn)成本控制到“可控”范圍內(nèi)的卻是少數(shù)，不是那種算不過來賬、拿不著地，連“成本失控”機會都沒有的開發(fā)商，就是那種把目標(biāo)成本做的足夠高，怎么都不會超的開發(fā)商，所以成本控制并沒有想象的那么簡單，每一家地產(chǎn)都是“有故事”的。
個人覺得成本控制難，難在下面幾點：
（1）成本控制是一個系統(tǒng)工程，僅靠一個部門，辦不了也辦不到！
地產(chǎn)企業(yè)早就走過了“成本核算”和“成本結(jié)算”時代，單憑一個部門的力量，基本上想要成本控制，簡直比登天很難。這個時代的成本控制，需要開發(fā)商所有鏈條的參與，前端從拿地開始，營銷對市場的準(zhǔn)確預(yù)判、設(shè)計對產(chǎn)品排布的合理、成本對成本數(shù)據(jù)的有效提煉、工程對開工計劃的排期以及財務(wù)對財務(wù)成本的統(tǒng)籌，所以離開了哪個部門，這個鏈條都無法順利的進(jìn)行下去。
有的人能把成本控制做好，一方面需要打通各個部門的壁壘，避免內(nèi)卷化，另一方面需要運營體系的制度建立，讓各個部門在關(guān)鍵節(jié)點都能提供有效的支撐，避免用“嘴”拱著其他部門工作的事情出現(xiàn)。
成本做不好的開發(fā)商，不是各個部門不夠**，而是公司的體制不健全。
（2）成本控制是一個體系工程，僅靠嘴說，不如靠成本控制的制度建設(shè)和體系建設(shè)！
有些開發(fā)商一直靠“嘴”喊著要降成本，卻無法成體系的進(jìn)行成本控制，今天做做結(jié)構(gòu)優(yōu)化，明天做做車庫優(yōu)化，想起來什么控制什么，缺乏體系化的成本控制的制度，就會造成“東一錘子、西一榔頭”的尷尬境地。
管理的能效提升，首先是制度體系的完善，不一某個人的基本常識為出發(fā)點，不然就會失控。成本控制體系更是如此，運營要搭建*重要的關(guān)鍵節(jié)點，牽頭形成公司的一二級運營體系，什么節(jié)點需要做什么工作一目了然，設(shè)計需要搭建公司的技術(shù)體系，關(guān)鍵節(jié)點上的成本控制策略，成本需要完善成本庫，建立成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。
當(dāng)?shù)刂脴I(yè)：成本優(yōu)化控制清單
（3）成本控制是一個團(tuán)隊工作，靠個人能力，根本不可能控制成本！
一些開發(fā)商過度迷信個人能力，以為聘請“外來的和尚”組建一個優(yōu)化團(tuán)隊就可以把成本這件事做得很好，其實不然，“外來的和尚”未必適應(yīng)公司的企業(yè)文化，所以也導(dǎo)致很多的“職業(yè)經(jīng)理人”如過眼云煙換了一茬又一茬，并沒有解決實質(zhì)性的問題。
個體差異性在如今這個年代并沒有差距很大，**的人在個人成本控制能力上并不會比稍差的人存在幾倍的關(guān)系，所以企業(yè)的成本控制的“沃土”是否可能支撐“成本控制”之樹成長，看的是企業(yè)本身，與個體差異無關(guān)。
（4）成本控制是一個企業(yè)文化，企業(yè)（領(lǐng)導(dǎo)）不關(guān)注的事，員工根本不上心！
成本控制這件事，說起來其實本質(zhì)上與企業(yè)的追求息息相關(guān)，企業(yè)的追求又與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系，若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注建筑品質(zhì)，那么地產(chǎn)開發(fā)必然以追求品質(zhì)為主，比如綠城，若企業(yè)追求高利潤、規(guī)模擴(kuò)大化，那么企業(yè)必然在品質(zhì)和成本之中追求平衡點，說白了便是：領(lǐng)導(dǎo)層的意志決定了，企業(yè)成本控制的強弱，一個不關(guān)注成本的領(lǐng)導(dǎo)，**不會形成一個成本強管控的企業(yè)。
碧桂園在成本控制上的可圈可點，來源于楊國強對成本控制的“斤斤計較”，并不為過！
02
成本控制的邏輯：限額和適配
胖棟不止一次的強調(diào)：成本管控的起點不是“建安成本”，終點也不是“建安成本”，過度圍繞著建安成本進(jìn)行成本控制，顯得成本控制的廣度和深度不足，成本管控的起點要延伸至“投拓階段”，成本管控的重點要拖后到“竣工交付”階段，這才是成本管控的縱深。
開發(fā)商關(guān)注與建安成本的控制，主要在于建安成本，尤其是住宅的建安成本比較容易固化，容易在操作層面上進(jìn)行控制，所以我們還是拿建安成本來說道一下。
建安成本=結(jié)構(gòu)性成本+功能性成本+敏感性成本；
結(jié)構(gòu)性成本并不能帶來產(chǎn)品溢價，敏感性成本可以換來產(chǎn)品溢價，功能性成本居于結(jié)構(gòu)性和敏感性成本之間，具有雙重的作用。
所以絕大部分的開發(fā)商成本控制的基本邏輯便是：對于結(jié)構(gòu)性成本和部分功能性成本進(jìn)行限額，對于部分功能性成本和敏感性成本進(jìn)行適配。
所以成本管控的基本邏輯便是：限額和適配。
成本適配即：客群適配，合適的產(chǎn)品賣給適合的業(yè)主。
成本適配的基本邏輯：
**種：以平均售價和單方建安成本占售價比重確立
比如：
① 首置房：即剛需房，項目平均售價定位為該區(qū)域中檔住宅均價 80%以下的項目或銷售單方建安成本占售價比重超過 50%。
② 首改房：**換房的改善性置業(yè)。項目平均售價定位為該區(qū)域中檔住宅均價 80%~140%（含 80%）的項目，且銷售單方建安成本占售價比重不超過 50%。
③ 再改房：就是就二次的改善性置業(yè)。項目平均售價定位為該區(qū)域中檔住宅均價140%~200%（含 140%）的項目，且一線城市銷售單方建安成本占售價比重不超過30%，二線及其他城市銷售單方建安成本占售價比重不超過 35%。
第二種：項目售價及凈利潤率確定
第三種：以上述“售價”或者某個單一指標(biāo)來確定：
以成本限額和成本適配為*基本邏輯制定相應(yīng)的管控手段，才是成本管控*為重要的東西，因為成本控制需要統(tǒng)一公司成本管控的思路，這一點必須達(dá)成共識。
《華潤置地住宅產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)及建安成本限額指標(biāo)》
在成本限額和成本適配上形成共識，這是**步成本控制的起點，接下來按照相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行成本管控的梳理，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件，才是成本管控的第二步；第三步才形成“以個人能力為基礎(chǔ)”的成本管控落地機制。
《金科.全成本限額手冊》
成本管控是一個體系工程，切莫關(guān)注成本控制本身，而忽略了公司制度和體系建設(shè)。
總結(jié)：以上就是關(guān)于「沈陽」成本控制就是地產(chǎn)設(shè)計和成本人的事？相關(guān)內(nèi)容。需要做園林景觀工程硬質(zhì)鋪裝、苗木種植、景觀建筑、庭院景觀、景觀墻體、別墅花園、微地形、地產(chǎn)景觀、廠區(qū)景觀、景觀給排水、旅游區(qū)規(guī)劃、度假區(qū)山莊設(shè)計等內(nèi)容，可以在線聯(lián)系我們138-8980-3650。相關(guān)文章閱讀:
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