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「沈陽」地產(chǎn)成本管理誤區(qū)
欄目：行業(yè)資訊 發(fā)布時間：2022-12-01 來源：金輝設計院 作者：書雁 閱讀量：26
房地產(chǎn)徹底進入薄利時代。其實，即便是在集中供地之前，地產(chǎn)項目的毛利率也已普遍降到15%，利潤率也逼近6%。房企經(jīng)常強調(diào)從細節(jié)層面死摳成本，卻忽略了日常那些習以為常的管理意識及工作模式，才是成本管控難的根源。
1、各部門沒溝通，成本部門單打獨斗 成本人總是自嘲，成本是房企里面*招人恨的部門，堪稱一號背鍋俠。產(chǎn)品檔次上不去，設計說，有**的方案，成本過不了；到訪量不達標，營銷說，樣板房預算有限沒法出彩；工程進度上不去，抱怨成本卡變更簽證。當各個部門都吐槽成本摳門，成本難搞的時候，說明真的只有成本部門在抓成本，其他部門并沒有多少成本管控的概念。大家盯著自己的一畝三分地，忙著沖自己部門的業(yè)績，至于浪不浪費錢，能賺多少錢，大家并不關(guān)心。前期測算利潤還不錯，做下來利潤大打折扣甚至虧損的項目一抓一大把。就是因為測算結(jié)果跟實際差距情況太大了。舉個例子，項目要定樁基了，圖紙都還沒出來，成本怎么做測算？只能自己收集內(nèi)外部的指標建個模型模擬一下。這樣做出來的測算，怎么可能精細。成本管理貫穿項目開發(fā)的全過程，在不同階段應該有不同的主責部門，比如定位階段是營銷主導，方案階段設計主導；而事實上，大部分房企里面，成本壓力就是成本部門一肩挑。這也是為什么，成本與各職能線之間總是扯皮不斷。
2、前期風控不到位，后期費力不討好 某項目，前期測算利潤有20個點，到了清算的時候發(fā)現(xiàn)，車庫和商鋪占了很大一部分貨值，不打折賣不掉，打折賣項目沒利潤，進退兩難。這種情況不少見吧？拿地時進的水，結(jié)算時流的淚。目前，土地成本占項目總成本的30%—50%，有的甚至超過50%?？裳须A段，投拓都希望價格激進點，成本壓低點，進度更快點，這樣算下來項目利潤高，土拍時出價就能出高點，拿到地的概率也就大了。結(jié)果呢，地是拿到了，項目做了不賺錢甚至虧錢，所有人白忙活一場。事實上，大至整個開發(fā)流程，小至施工環(huán)節(jié)，都常常出現(xiàn)風險預控不足，后期補救無力的情況。比如，在施工周期中，成本管理*大的風險其實是合約。項目在開工前成本測算做得很準，供應商招標價格也低，但是在合同中出現(xiàn)了重大漏項，目標成本一下子就失控了。 3、成本優(yōu)化簡單粗暴，不該省的也砍一刀 去年，某項目因為用塑料做人工湖火遍全網(wǎng)，令人哭笑不得。類似的“騷操作”不勝枚舉，用假花替代綠植，在柏油路面噴油漆冒充塑膠跑道，用紙板門取代實木門等等，為了降低成本絞盡腦汁 。難道房企不知道，這樣的降檔減配會引發(fā)客戶投訴嗎？顯然不是。但是很多項目，到了精裝和景觀階段，預算早就不夠了，再不省著花就虧了，于是手起刀落，不管三七二十一都砍一刀再說。于是，成本優(yōu)化變成簡單粗暴的亂砍成本，能少的用都少用，能不用的都取消；名貴材料能減則減，能替換的就替換。這也難怪項目一交付就維權(quán)。畢竟買房時是“賣家秀”，交到業(yè)主手里是“買家秀”，明明買的是改善房，拿到手的卻是安居房配置，換做誰都接受不了。 4、重視工具和方法，忽略“人”的作用 有些房企，花了大量時間精力去建標準化體系，上線在線管理平臺，各式管控文件洋洋灑灑幾萬字，一線卻見效不明顯。究其原因，標準大多停留在書面上，沒有落地執(zhí)行。一些房企認為，高度標準化之后員工只是執(zhí)行工具，換成誰來做都一樣。大量聘用零基礎的新人，新員工來了之后沒有系統(tǒng)性培訓，就被扔到項目上自生自滅。與此同時，有經(jīng)驗的老員工待遇不漲，職位不升，造成人才大量流失。人員進進出出頻繁，用人成本高不說，新老員工交接不到位導致資料丟失，數(shù)據(jù)斷層，加大了項目成本管理的難度。對個人而言，成本也要多下現(xiàn)場，懂業(yè)務，才能變被動為主動。比如工程設置了一個太過緊張的工期，成本必須清楚工期的管控邏輯，項目整體的工程策劃思路，總分包的穿插施工順序，各分項專業(yè)工程施工工藝、做法和流程，從而判斷工期設置是否合理，避免在合同價款中的新增很多不必要的搶工費用。就像有地產(chǎn)人調(diào)侃的，地產(chǎn)人整天忙著給搭體系、建標準、做在線化，其實都是自己在干掉自己。如果不想被干掉，千萬別做個工具人。
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