地產(chǎn)成本人常自嘲，這個(gè)崗位是公司里面的超級(jí)背鍋俠——

成本控得嚴(yán)，項(xiàng)目萬一賣得不好，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程無一不歸咎于成本太摳；成本控得松，各項(xiàng)指標(biāo)超了，項(xiàng)目不賺錢，公司怪你工作失責(zé)，同事抱怨你不懂怎么“持家”。

成本似乎總是有錯(cuò)。

但明源君想說的是，成熟的成本管控，不止是成本管成本，而是全員管成本。形象點(diǎn)講，一個(gè)項(xiàng)目的成本管控要出色，至少得有6個(gè)成本總……

單個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)果失控，疊加起來就是目標(biāo)成本的全面失控。

第1個(gè)成本總：投拓總

不拿高價(jià)地，不在測(cè)算上給成本挖坑

土地成本的地產(chǎn)項(xiàng)目*大的成本，有的項(xiàng)目土地成本占到了項(xiàng)目總成本的70%。面粉價(jià)格高，面包被限價(jià)，工程成本不得不往死里壓，引發(fā)后續(xù)一系列的產(chǎn)品和銷售管理難題。

現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)完全不同以往，過去地拿貴了就放一放，過幾年土地增值都能覆蓋掉持有的成本；而現(xiàn)在融資成本高企，房?jī)r(jià)增幅放緩，再加上限價(jià)，地拿得太貴意味著項(xiàng)目利潤(rùn)空間非常小，再怎么死工程成本，項(xiàng)目可能都無法賺錢。

拿地前的成本測(cè)算至關(guān)重要，如果測(cè)算結(jié)果偏高，則可能錯(cuò)失地塊；如果測(cè)算結(jié)果偏低，則可能項(xiàng)目*終無法達(dá)到利潤(rùn)指標(biāo)。而在實(shí)際操作中，有些投拓人員會(huì)有意將售價(jià)定高一些，稅費(fèi)和建設(shè)成本（比如地下工程成本）做低一些，這樣利潤(rùn)率就比較漂亮，上會(huì)容易通過。

數(shù)據(jù)確實(shí)好看。而地塊上一旦拿下來，售價(jià)上不去，項(xiàng)目難賺錢，只能對(duì)成本“擰水龍頭”。大錢不省省小錢，顯然不是明智做法。

因此，好的投拓總在拿地時(shí)一定是有全面的成本意識(shí)的，對(duì)地塊測(cè)算盡可能做到精準(zhǔn)。

從公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)情況、財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品維度等去衡量。在拿地之前就對(duì)規(guī)劃指標(biāo)、對(duì)要做的產(chǎn)品、工程節(jié)點(diǎn)、利潤(rùn)水平等有個(gè)基本正確的判斷，測(cè)算出地價(jià)的底線和上限，做到寧可錯(cuò)過也不拿錯(cuò)。

第2個(gè)成本總：營(yíng)銷總

項(xiàng)目定位準(zhǔn)確，把錢花在刀刃上

有些項(xiàng)目拿地時(shí)做了一輪產(chǎn)品定位和投資分析，摘地之后又推翻重來，浪費(fèi)了時(shí)間成本。更有些項(xiàng)目，做到一半了，才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位錯(cuò)了不得不推倒重來；或者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法形成差異化優(yōu)勢(shì)，不得不額外投入成本進(jìn)行亮點(diǎn)打造，*終導(dǎo)致目標(biāo)成本嚴(yán)重超額。

擁有成本管控意識(shí)的營(yíng)銷總，會(huì)在定位階段將策劃做細(xì)致，爭(zhēng)取后續(xù)少反復(fù)甚至不反復(fù)。

①研判這塊地是否符合公司的戰(zhàn)略需求。比如是否在框定的戰(zhàn)略城市范圍之內(nèi)。

②判斷這塊地的可操作空間在哪，在心里對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷全過程做一次預(yù)演。比如地塊適合做高端、改善、還是剛需項(xiàng)目？賣給誰？賣什么價(jià)格？怎么賣？

當(dāng)然，預(yù)演準(zhǔn)確，取決對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)容量、競(jìng)品情況和客戶需求的把控程度。大量的研究和分析都要做在決策之前。

在定位初步確立之后，再次從城市、區(qū)域、土地、產(chǎn)品、客戶等維度梳理出項(xiàng)目的價(jià)值，綜合評(píng)價(jià)現(xiàn)在的價(jià)值是否能夠支撐項(xiàng)目的銷售價(jià)格和去化速度？如果不能支撐，則重新審視項(xiàng)目的定位結(jié)論。

第3個(gè)成本總：設(shè)計(jì)總

圖紙完善、準(zhǔn)確，少做無謂的變更

營(yíng)銷的定位，*終通過設(shè)計(jì)翻譯成可落地的圖紙，做好設(shè)計(jì)，成本優(yōu)化就完成70%。

而這幾年，由于快周轉(zhuǎn)，通宵出圖、熬夜出圖的情況比以往更甚，蘿卜快了不洗泥，設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量也普遍下降，加大了成本控制的波動(dòng)性。

設(shè)計(jì)如何才能減少無效成本的浪費(fèi)？

①建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫(kù)，提高出圖效率

現(xiàn)在許多標(biāo)桿房企都建立了自己的研發(fā)部，專做產(chǎn)品研究。當(dāng)產(chǎn)品標(biāo)度標(biāo)準(zhǔn)化之后，設(shè)計(jì)條線能夠快速的從產(chǎn)品庫(kù)中選擇戶型套圖，加快出圖效率，減少誤差。

②設(shè)計(jì)前置，加強(qiáng)與營(yíng)銷的協(xié)同

有的房企要求土地獲取前40天開始前置設(shè)計(jì)工作，開工前7天提供地勘資料。這個(gè)實(shí)現(xiàn)起來可能有難度，設(shè)計(jì)前置確實(shí)能解決不少問題。

比如說，設(shè)計(jì)人員提前了解清楚當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)規(guī)范，特別是對(duì)容積率、日照、建筑間距等政府紅線掌握到位，避免在這類問題上踩坑。

③三圖合一，減少工程階段不必要的拆改

施工階段多個(gè)單位交叉作業(yè)，前一道工序與后一道工序之間無法銜接，就會(huì)造成拆改，比如某項(xiàng)目，土建給鞋柜預(yù)留的尺寸是37cm寬，而精裝按圖施工的話必須有40cm寬。要么鞋柜得下單重做，要么把洞口尺寸改大。

在施工過程中，少變更等于提效降本。某top10房企就要求，施工圖下發(fā)七天內(nèi)就必須組織三圖會(huì)審（報(bào)規(guī)圖、施工圖、精裝圖），以此規(guī)避不必要的拆改。

第4個(gè)成本總：招采總

找到靠譜的供應(yīng)商，制定精準(zhǔn)的合約

地產(chǎn)開發(fā)是資源高度整合的過程，房企人員是管理者，而供應(yīng)商則是執(zhí)行者。

靠譜的供應(yīng)商，雙方事先雙贏，是實(shí)現(xiàn)高投入產(chǎn)出比的重要保障。

①招采人員標(biāo)書編制經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平都很高

項(xiàng)目開發(fā)過程中，供應(yīng)商數(shù)量*集中的是施工階段，牽涉的單位多，事項(xiàng)細(xì)，*容易出現(xiàn)成本失控。

舉個(gè)例子，很多項(xiàng)目現(xiàn)在采用的總價(jià)包干模式，這種模式要求投標(biāo)單位的標(biāo)書編制人的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平要求都很高，工程量清單一定要足夠詳細(xì)，否則后續(xù)出現(xiàn)漏項(xiàng)，變更起來如果甲方通過則增加成本支出；如果不通過，施工單位不配合，項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量上不去，又加大了隱形成本壓力。

②打破本位主義，選供應(yīng)商**不能只看價(jià)格

房企內(nèi)部部門墻林立，各人自掃門前雪，也是成本管理困難的一大原因。

招采就很具代表性。以總包招標(biāo)為例，低價(jià)中標(biāo)的風(fēng)氣一直揮之不去，招采部門容易把找到便宜的供應(yīng)商作為目標(biāo)，*低價(jià)中標(biāo)就算是完成工作。

然而，這往往給施工階段的工程管理和成本管理造成極大的隱患，施工單位低價(jià)中標(biāo)進(jìn)場(chǎng)之后，心思不放在活兒上，而是絞盡腦汁的搞變更，搞索賠，甚至攛掇班組鬧事、中途撤退。

輕則增加變更成本，重則可能出現(xiàn)施工單位退場(chǎng)，留下一堆爛攤子。

③建立一套科學(xué)有效的供應(yīng)商選留育機(jī)制

首先，要建立一套履約評(píng)估體系，能快速篩選供應(yīng)商；

其次，要積累一批靠譜的戰(zhàn)略合作單位，能夠**時(shí)間反應(yīng)，甚至在付款上面能夠*大程度的配合；

再者，建立材料標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，拿地后就能馬上下單。規(guī)劃方案基本確定時(shí)，可以馬上展開樁基單位及總包招標(biāo)。這樣一來，縮短了招標(biāo)的周期，項(xiàng)目也不用當(dāng)小白鼠，每次都去嘗試新材料。

第5個(gè)成本總：項(xiàng)目總

在項(xiàng)目上，單靠成本崗去推動(dòng)成本管理，往往力不從心。項(xiàng)目總作為項(xiàng)目操盤手，需要從跨職能線的工作上把關(guān)和推進(jìn)。讓項(xiàng)目成員和施工單位都重視配合成本工作，共同推動(dòng)優(yōu)化管控事項(xiàng)快速?zèng)Q策。

比如設(shè)計(jì)階段，牽頭設(shè)計(jì)方案優(yōu)化，尤其是樁基、支護(hù)等剛性成本的設(shè)計(jì)方案，要牽頭設(shè)計(jì)、工程、合約一起進(jìn)行供應(yīng)商以及材料設(shè)備篩選，優(yōu)化做法。

又如對(duì)外溝通方面，再如配套工程方面，項(xiàng)目總利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，與政府保持良好溝通，盡量節(jié)省配套成本。

再如對(duì)外溝通，尤其是與政府打交道的環(huán)節(jié)，單靠成本線很難突破，項(xiàng)目總利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，與政府保持良好溝通，降低成本。比如配套工程盡量節(jié)??；應(yīng)對(duì)政府的驗(yàn)收工作，拿準(zhǔn)對(duì)方的要求，爭(zhēng)取少做無效成本投入。

項(xiàng)目總要具備大成本思維，始終把項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)水平提升放在**位。就在一位地產(chǎn)老板講的，項(xiàng)目總要對(duì)項(xiàng)目每天的利息、費(fèi)用、效益等了然于胸;懂得提前推進(jìn)**工作 所增加的費(fèi)用與產(chǎn)生的效益的對(duì)比,在守法的前提下,力求效益*大化。

第6個(gè)成本總：客服總

掌握客戶敏感點(diǎn)，幫助成本精準(zhǔn)投放

一些項(xiàng)目雖然成本投放不低，可客戶滿意度卻上不去。一個(gè)關(guān)鍵原因在于，錢沒有花對(duì)地方。

這兩年，許多房企都將客關(guān)提到了前所未有的地位，讓客關(guān)部門站在客戶視角協(xié)助其他職能線進(jìn)行項(xiàng)目的把控。

就成本而言，錢要花在刀刃上，前提是精準(zhǔn)掌握客戶痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、爽點(diǎn)。這正是客觀部門的核心價(jià)值。

客觀部門要建立客戶敏感清單，在前期輔助方案設(shè)計(jì)，在項(xiàng)目中期參與工程驗(yàn)收，在交付階段鏈接好客戶，形成缺陷反饋機(jī)制，幫助下一個(gè)項(xiàng)目少踩坑。

比如某房企根據(jù)以往交樓后評(píng)估、客戶投訴、缺陷、客戶調(diào)研等反饋信息，建立了“項(xiàng)目客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控十足法”，涉及到290想客戶敏感點(diǎn)，覆蓋從設(shè)計(jì)-銷售-建造-交付各階段的風(fēng)險(xiǎn)檢查標(biāo)準(zhǔn)。

另一家房企則建立了負(fù)面清單，并每個(gè)月發(fā)給區(qū)域做參考。項(xiàng)目交付之后，客服與設(shè)計(jì)、工程等部門聯(lián)合做交付評(píng)估，進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤，反饋的問題納入到缺陷案例庫(kù)，不斷提升成本投放的精準(zhǔn)度。

小結(jié)

地產(chǎn)項(xiàng)目建造是一個(gè)資源高度整合的過程，任何一項(xiàng)資源配置不當(dāng)，都可能成本浪費(fèi)，進(jìn)而影響項(xiàng)目的*終利潤(rùn)。好的成本控制，需要各條線打破壁壘力出一處，如果只有成本單打獨(dú)斗，結(jié)果肯定不會(huì)太漂亮。