地產(chǎn)全員、全過程、全成本的管控，就是把地產(chǎn)的管理集中優(yōu)勢兵力解決于項目前期階段，降低項目的風(fēng)險、實現(xiàn)項目的可控。有的地產(chǎn)提出來，建造項目就像是生產(chǎn)工業(yè)化產(chǎn)品一樣精準(zhǔn)無誤，但實際上地產(chǎn)開發(fā)遠(yuǎn)比工業(yè)化產(chǎn)品生產(chǎn)復(fù)雜得多，把地產(chǎn)開發(fā)當(dāng)做“標(biāo)準(zhǔn)化”的工業(yè)生產(chǎn)，顯然并不合適。施工圖優(yōu)化

今天聊一下地產(chǎn)設(shè)計階段就失控的項目，到底出錯在哪里？

1、帶病的項目，病遲早就發(fā)作

如今的地產(chǎn)開發(fā)雖然摒棄了“資金高周轉(zhuǎn)”的開發(fā)模式，但是實際上項目開發(fā)節(jié)點(diǎn)的快速化并沒有變化，拿地決策階段本身時間短、任務(wù)重、決策倉促的問題，這非常容易導(dǎo)致拿到“帶病”的項目。

根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，拿地階段的項目失控的主要原因：

① 75%的原因來自：前期缺乏數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)庫不足，計算錯誤，計算基礎(chǔ)明顯錯誤、費(fèi)用計算隨意；

②10%的原因來自：前期無相對明確的計算方案，導(dǎo)致實際成本增加的，如基礎(chǔ)工程費(fèi)按建筑預(yù)估；

③ 10%的原因來自：地對地塊調(diào)研不充分，導(dǎo)致成本少算漏算；

④ 5%的原因來自：投資階段對項目定位不清，導(dǎo)致成本漏算少算，如產(chǎn)品定位不清。

【案例】來源網(wǎng)絡(luò)

南京某項目地庫因投資階段未考慮場地因素，致使車位在一層車庫內(nèi)不能全部排布，經(jīng)方案比選*終確定為雙層地庫。

設(shè)雙層地庫解決了地庫車位排布問題，雙層地庫的方案在結(jié)構(gòu)方面節(jié)約3088萬元，但是在基坑圍護(hù)、抗拔樁和塔樓地下結(jié)構(gòu)方面增加約1900萬元，綜合各方面因素雙層地庫方案優(yōu)化成本1188萬元。施工圖優(yōu)化

2、定位不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖?，遲早要跑偏

TOP房企認(rèn)為企業(yè)拿地決策對項目生死的影響達(dá)40%，那么項目定位對項目的影響達(dá)30%，所以定位是否準(zhǔn)確至關(guān)重要。

定位這件事，始終存在著諸多問題：

（1）項目不定位

項目不定位的事情不是少數(shù)，它的危險性等同于“上戰(zhàn)場不帶槍”。

（2）項目定位不清晰，決策流程不嚴(yán)謹(jǐn)

項目定位牽扯到的部門眾多，沒有一個有力的運(yùn)營部門牽頭，項目定位以偏概全、數(shù)據(jù)造假的問題極其常見，這種前提下，定位必然如“上了戰(zhàn)場、帶了槍卻找不到自己的戰(zhàn)位”。

（3）定位過高、過低，對自己認(rèn)知不足

產(chǎn)品定位的很重要基礎(chǔ)就是立足于自己，找到適合自身發(fā)展的方向，立足于自己的前提就是：企業(yè)要有沉淀，管理上的、技術(shù)上的等，對自己認(rèn)識過高就等同于“上了戰(zhàn)場、帶了槍、找到了自己的戰(zhàn)位，卻發(fā)現(xiàn)對手是坦克軍”，對自己認(rèn)識過低等同于“扛著火箭打蒼蠅”，會產(chǎn)生大量的管理庸余，得不償失。

萬科肖勁說：“定位是基于我能干什么怎么干，不是基于我想干什么就干什么”“項目定位就是客戶和產(chǎn)品的定位，即在特定的時間節(jié)點(diǎn)，特定的資源條件，特定的目標(biāo)導(dǎo)向下，從認(rèn)知環(huán)境，定位市場，到了解客戶，再到確定產(chǎn)品的過程。”施工圖優(yōu)化

【案例】來源網(wǎng)絡(luò)

定位變化引起景觀標(biāo)準(zhǔn)較大提升，并為了提升示范區(qū)效果，增加了紅線外景觀成本，使景觀成本大幅上升。

景觀成本由原預(yù)算的600萬元增加到2468萬元，凈增加1868萬元，幅度達(dá)到311%。

3、設(shè)計未挖潛，利益沒有*大化

設(shè)計階段是地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利益*大化*重要的內(nèi)容，以設(shè)計手法提升項目的價值，從而實現(xiàn)項目的利益*大化。

從項目設(shè)計總圖而言評判項目是否是合理的？各家開發(fā)商稍微有些出入：

比如某些追求品質(zhì)樓盤的開發(fā)商認(rèn)為要堅持“品質(zhì)優(yōu)先、兼顧其他”的指導(dǎo)思想，所以在總圖排布上傾向于犧牲一定的貨值來實現(xiàn)項目空間的組團(tuán)化、空間關(guān)系以及人文屬性。施工圖優(yōu)化

有些開發(fā)商則追求貨值*大化，認(rèn)為項目一切以適銷、快銷、滿足項目定位為依據(jù)，可以犧牲空間關(guān)系來進(jìn)行項目開發(fā)。

無論上述現(xiàn)金流企業(yè)、利潤型企業(yè)還是兼顧型企業(yè)，除了上述運(yùn)營差異外，在其他設(shè)計挖潛上，其實表現(xiàn)是一致的。

比如：紅線內(nèi)外資源一定要*大化利用，盡可能多的擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)資源戶型比例 ，擴(kuò)大溢價范圍。

【案例】來源：POLY技術(shù)匯

“江景資源由東向西依次遞減，臨江的建筑視線明顯多余西側(cè)建筑。從全方位視線角度來剖析建筑布局，對場地東側(cè)建筑采用錯開布置，更有利于將湘江景觀資源引入小區(qū)內(nèi)部，賦予西側(cè)建筑更多的江景面。同時南側(cè)建筑偏轉(zhuǎn)45度保證外部面住宅全方位享受江景，達(dá)到視線*佳狀態(tài)?！?

4、成本策劃未先行，失控也在轉(zhuǎn)念之間

有些地產(chǎn)項目成本一旦失控，便追究設(shè)計的責(zé)任，認(rèn)為設(shè)計對成本的約束高達(dá)80%以上，理應(yīng)承擔(dān)80%的成本失控責(zé)任，這是一種推脫責(zé)任甩鍋的表現(xiàn)。

進(jìn)入新時代，地產(chǎn)成本管控的邏輯早就發(fā)生了變化，以“成本策劃、成本耦合”的管控策略早就在TOP企業(yè)中施行。成本策劃，顯然并不是一個設(shè)計部、成本部或者其他部門單方面可以做到的工作，必須舉全項目之力實現(xiàn)項目的成本控制。施工圖優(yōu)化

成本策劃要做到“看得見、摸得著、控得住、有競爭力”。

有的開發(fā)商認(rèn)為，成本策劃的關(guān)鍵是把控好地下成本不失控的風(fēng)險，因為地下工程如車庫指標(biāo)、樁基、支護(hù)降水、土方量是*復(fù)雜、*難預(yù)估成本的分項工程。

5、核心指標(biāo)失控

對于地產(chǎn)項目*核心的指標(biāo)便是利潤率，所有的地產(chǎn)行為都是圍繞著利潤進(jìn)行開展的。對于利潤而言，一方面是貨值，一方面是成本，*大化的開源節(jié)流是實現(xiàn)利潤*大化的基本原則。施工圖優(yōu)化

對于利潤指標(biāo)而言，從設(shè)計角度來說，*重要的便是指標(biāo)數(shù)據(jù)，這才地產(chǎn)設(shè)計人尤其是關(guān)注的地方。

核心指標(biāo)數(shù)據(jù)包括：容積率、地上地下面積及配套面積、建筑密度、高度、停車位指標(biāo)、綠地率、戶配比等。

這些指標(biāo)一旦失控，將對項目產(chǎn)生無法挽回的損失。戳這里，一鍵對標(biāo)成本力

【負(fù)面案例】

1、投策階段：車位配比住宅1個/戶，公建1個/100㎡，地面停車率10%；

2、落地階段：車位配比住宅1個/100㎡，商業(yè)1.5個/100㎡，住宅全地下，公建地面停車率30%，學(xué)校全地上，地下增加247個車位，地下車庫面積增加約8200㎡。

問題總結(jié)：

注意落實項目公建部分車位配比，增加地面停車率，盡量減少地下部分面積。

6、圖紙質(zhì)量堪憂，影響成本及施工進(jìn)度

每個項目施工過程或多或少都會產(chǎn)生變更。設(shè)計變無法完全避免，但變更太多，不僅項目簽證費(fèi)用大幅超額，施工進(jìn)度也會被嚴(yán)重耽誤。

比如在在方案設(shè)計階段未對后期深化階段審圖、報規(guī)問題充分預(yù)估，*終施工完成后才發(fā)現(xiàn)存在以調(diào)整或優(yōu)化的問題。

比如某項目，方案設(shè)計中將出租車的臨時泊車位置放在會所的正前方。但后續(xù)設(shè)計過程中，該樓棟地下室增設(shè)夾層，抬高一層標(biāo)高，樓前設(shè)了大臺階與雨棚。而該建筑退紅線距離較小，增設(shè)臺階后出租車臨時泊位被推移至紅線外，不滿足規(guī)劃及審圖要求，*終不得已將泊車位移到樓棟的側(cè)面，影響了業(yè)主使用會所的體驗。施工圖優(yōu)化

案例來源：明源地產(chǎn)研究院

7、團(tuán)隊不穩(wěn)定，風(fēng)險成倍增加

地產(chǎn)開發(fā)講究連續(xù)性，這里的連續(xù)性不僅僅是制度、體系、定位、成本管控等連續(xù)，更多的是人員團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

現(xiàn)在很多企業(yè)項目開發(fā)中，人員極度不穩(wěn)定，甚至有些項目設(shè)計還沒開始，營銷團(tuán)隊、設(shè)計團(tuán)隊整體被換掉了，有些項目在開發(fā)過程中，管理團(tuán)隊已經(jīng)被換過好幾次了。施工圖優(yōu)化

團(tuán)隊不穩(wěn)定，帶來項目的拉跨，現(xiàn)在已經(jīng)常態(tài)化了，地產(chǎn)人你怎么看？